praxis-beispiele

Junge Mitarbeitende eines Hotel-Konzerns aus den Bereichen Rezeption, Restaurant, Küche, Etage : Hausdamen suchen nach Möglichkeiten, mit ihrem Stress besser umzugehen und besser abschalten zu können.

Die Teilnehmenden beantworten Fragen zur Selbst-Reflexion und tauschen sich miteinander aus. Sie empfinden dies als sehr informativ, entlastend und wohltuend.

Ich gebe Informationen zum Stressmechanismus, zu den psychosomatischen Zusammenhängen und zu Möglichkeiten der Stressbewältigung und Entspannung. Zwischendrin probieren die Teilnehmenden verschiedenste Möglichkeiten der Stressbewältigung und Entspannung aus und erfahren, welche Verfahren für sie am besten passen.

Im Verlauf des Seminars gehe ich auf die Erwartungen der Teilnehmenden ein und beantworte ihre Fragen.

Mitarbeitende einer wissenschaftlichen Einrichtung ärgern sich immer wieder über Kollegen/innen, die keine Rücksicht nehmen und keine Grenzen erkennen. Dies führt bei ihnen zu sehr viel Frustration, Unlust und Stress.

Im Workshop stellen wir verschiedenste Alltags-Situationen nach. Die einzelnen Teilnehmenden erarbeiten persönlich passende Verhaltens-Alternativen und spielen diese mehrfach vor der Kamera durch. Zwischendrin gebe ich Kurz-Inputs zu Kommunikationstechniken. Das Video-Feedback von Teilnehmenden und Trainerin unterstützt das Finden alternativer und selbstbewusster Verhaltensweisen.

Ein IT-Mitarbeiter ärgert sich immer wieder sehr darüber, sich nicht allgemein verständlich ausdrücken und sich nicht gut abgrenzen zu können.

Im Einzel-Coaching stellen wir Situationen aus dem Büro nach und erarbeiten verschiedene Verhaltens-Alternativen. Diese wiederholen wir mehrfach und zeichnen sie mit der Video-Kamera auf, um sie so besprechen zu können. Durch das Wahrnehmen der eigenen Person mit einem anderen Verhalten verfestigt sich dieses besser als Verhaltens-Option.

Wie lässt sich eine Ordnungsbehörde interkulturell öffnen und in eine Servicebehörde umwandeln?

Die Ausländerbehörde Berlin hatte im Jahre 2003 über 300 Beschäftigte an zwei Standorten. Sie ist gewissermaßen ein Schaufenster Berlins, da Zuwandernde hier das öffentliche Berlin und sein Verwaltungshandeln kennenlernen. Bei Projektbeginn hatte die Behörde ein eher negatives Image bei Migranten- und Flüchtlingsorganisationen, in der Wirtschaft, in den Medien und in der breiten Öffentlichkeit. Hintergrund war die frühere Ausländerpolitik der Bundesrepublik, deren abgrenzende Haltung sich im praktischen Verwaltungshandeln niedergeschlagen hatte. Die im Durchschnitt eher älteren und langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten mehr oder weniger stark das Selbstverständnis einer Polizei- und Ordnungsbehörde verinnerlicht.

Erst im Zuge weiterer Veränderungen entstand im Jahre 2003 das neue Leitbild der „Servicebehörde für Zuwandernde“. Das Projekt der interkulturellen Öffnung der Ausländerbehörde begann parallel mit der internen Diskussion über die strategische Ausrichtung der nächsten Jahre und war zunächst auf ein Jahr angelegt. Insgesamt hat es fünf Jahre gedauert.

Meine Kollegin Anita Spenner-Güç und ich haben hospitiert, viele Gespräche geführt, Prozess begleitende Workshops mit verschiedenen Sachgebieten durchgeführt, Workshops mit Vertreterinnen und Vertretern von Migranten-Organisationen und Behörden-Mitarbeitenden und Führungskräften initiiert und moderiert, an neuen Hinweisblättern und dem Leitsystem mitgearbeitet, interkulturelle Informations-Veranstaltungen und –Seminare konzipiert und moderiert sowie viele Beratungs- und Abstimmungs-Gespräche mit dem Führungs-Team geführt.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren

• Die Mitarbeiter wurden auf die bevorstehende Veränderung vorbereitet. Dabei konnten ihre Bedenken, die Arbeitssituation, ihre Ideen, ihr Wissen und ihre individuellen Stärken einfließen und genutzt werden.
• Das Führungsteam war mutig und offen genug, das Neue, Ungewohnte und Nichtvorhersehbare zuzulassen, einzufordern und zu vertreten.
• Unsere positiven Rückmeldungen nach unserer Hospitation, welche für die oft gescholtene Behörde sehr überraschend kamen, schufen ein vertrauensvolles Klima und ebneten den Weg für den anschließenden Prozess.
• Unser Interesse an den Bedürfnissen der Mitarbeiter und die Suche nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung ließ Widerstände schmelzen. 
• Die Prozessbegleitung auf allen Ebenen wurde als besonders wirksames Mittel der Organisations-Veränderung wahrgenommen, weil wir hier unmittelbar an den Prozessen und Abläufen des Arbeitsalltags mitgearbeitet haben.
• Unsere Kunden- und Mitarbeiter-Orientierung in Verbindung mit der Hauptaufgabe bei diesen Prozessbegleitungen: einerseits das Schärfen des Einfühlungsvermögens der Mitarbeiter für die Belange der Kunden, andererseits das Optimieren der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiterschaft.
• Das Beachten und Verbessern des Arbeitsumfeldes – denn Gebäude und Räume für Mitarbeiter und Kunden spielen eine wichtige, wenn auch oft nur unterschwellig wahrgenommene Rolle bei der Kunden-Kontakt-Situation.

Die wichtigsten Ergebnisse

• Schritt für Schritt veränderte sich das Selbstverständnis der Mitarbeiter, was sich in  ihrem Verhalten und damit in der Außenwirkung der Behörde widerspiegelte.
• Prozesse und Abläufe sind sowohl mitarbeiter- als auch kundenorientierter.
• Die Gesprächs-Atmosphäre zwischen Behörde und Migranten-Organisationen ist offener und konstruktiver.
• Eine mehrsprachige Kunden-Befragung wird regelmäßig durchgeführt.
• Das neu installierte Ideen- und Beschwerdemanagement ist praxiserprobt; die Ergebnisse fließen kontinuierlich an die Mitarbeiter zurück.